谁在误读胖东来调改 ？
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撰文/沈追
关于的内容，现在已经有了很多资料 。学习胖东来 ，正成为许多零售企业的基本方略 ，实际上 ，学胖东来有两大范畴 ，一是体制机制，再就是经营技术。
更关键的 ，应该是体制机制 。
而其中最重要的，是分配体制 ，包括薪资标准 、考核方式及激励政策 。对组织来说 ，利益分配好了 ，企业也就正常了 。我们常说企业文化 、亚文化效用 ，底层都是分配机制影响的。
就像经济与文化的互驯一样，这是一个暗要素 。
我们都想像胖东来一样 ，给员工高收入 ，然后员工哇哇叫 ，但那是胖东来20多年长成的正循环 ，我们今天的学习，其实是想要这个循环效应 ，第一需要一个思想起点 ，第二需要时间沉淀。
01
学习胖东来是种战略选择
增量时代 ，企业的任何策略可能都有效，而到缩量时代 ，企业就必须有全新的生态思考 。跟人一样 ，在不同生命阶段 ，需要不同的生存策略，需要依照外部环境及资源状况的变化，做出不同的使命选择，本质是活好 。
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无论是企业还是个人 ，从长的时间轴上评估反省一下 ，可以是一种思维方式，一种策略。
显然 ，今天企业快不起来，也很难快速的大起来，激烈的竞争更会让企业策略快速失效，常规的创新ROI可能也低，只有静静心心的 ，踏踏实实的，把每一个细节做好 ，把每一个循环做好 ，放弃投机取巧 ，放弃不切实际的幻想，对身边的人和事好一些 。
而这，可能就是眼下的大时代。
不管是学别人还是在做自己 ，我的市场 ，我的企业 ，我的团队 ，处在什么阶段，该选择什么样的策略 ，都是终极一问 。
根据商务部的数据 ，2024年1-6月期间 ， 、专业店 、超市的零售额同比分别增长5.8% 、4.5% 、2.2%，考虑渠道 、考虑市场 ，这样的增幅对行业来说压力很大，此外是长期预期不乐观 。所以 ，在终极一问的基础上，还需要一个长期回答。
大多数人容易产生路径依赖，今天是真的需要弃之重构，如果企业不知道方向 ，那就向标杆学习。
比如以下 ：
（1）以商品力为极致的企业群 ，如山姆 、Costco开市客 、ALDI奥乐齐 ，还有体系；
（2）以综合信誉为极致价值的企业群 ，如胖东来 、信誉楼等 ；
（3）以平台生态和时代科技为核心的企业群 ，如、阿里 、拼多多等 ；
（4）以位置和实体网络为价值体的企业群 ，如美宜佳便利店、零食很忙等；
（5）以供应链资源能力为价值体的企业群 ，如乐尔乐 、蜀海供应链等 ；
（6）以管理体系效率输出为价值的企业群 ，如 、等。
可能我们列举的企业有幸存者偏差，但他们今天的相对优势是值得肯定的 ，穿越周期 ，这些企业本身的战略选择也决定了企业的生态位 ，同样也定义价值度。
越少有 、越极致，意味着价值越高，也意味着更大的未来性。而企业选择学习对象 ，事实上就选择了一种价值系 ，选择了一种新概率 。
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那什么是有“未来性”的 ？
创始人贝索斯曾有被广泛引用的一个说法 ：我经常被问到一个问题 ：“未来十年 ，会有什么样的变化 ？”但我很少被问到 ：“未来十年，什么是不变的？”
贝索斯认为商业是最为普通的三件事情 ：第一 ，无限选择，第二，最低价格，第三，快速配送 ；而我们想说，还有那些最具普世性的价值观和生态性的利益共享。
从改革开放到今天 ，零售业有很多曾经风光无两的品牌 ，但我们发现，最后只有真正对员工好 、对供应商好、对顾客好 、对社会好的 ，经营踏实的企业 ，才能够真正穿越周期，否则 ，便只有一时风骚。比如 ，曾经是许多中国超市的标杆 ，其通道费用模式引发了一个时代的零供关系讨论 ，而今天我们马后炮来看 ，成也萧何 ，败也萧何 。
那么今天 ，我们还有哪些因素，即是今天的成功要素，也可能是明天的失败根源呢 ？低价战略 ？极致效率？封闭系统 ？
如果知道，战略选择时可以就做排除项。
我们应当看见 ，企业在运营过程中凡是不能平衡的，都有可能是未来撕裂的口子 ，比如压榨 、不公平、不信任 、不灵活 、不协调 、不顺畅等等 。
种下美好的种子 ，未来大概率会美美与共 ，而埋下冲突的基因 ，未来也必定会发酵，事情总会演化，不管是内资还是外资零售业，这都是一项铁律，优秀企业 ，一定是企业基因生长出的格局优势。
所以 ，追求长久的未来 ，企业必定需要从思维起点上 ，就树立伟大的导向，然后严格的按照这些准则进行实践 ；所以今天，企业“做大”面临挑战，而选择“做好”，就是生存策略 。
所以，从这些尺度上讲 ，学胖东来学道 ，这是一种战略选择，它决定起点，也决定终局 。
当然 ，企业也可以选择其他 、选择短期 ，容忍结局就行 。
02
学不学得会是学习者的责任
选择之后 ，经营还有个演变的进程 。我们也看了一些学胖东来的企业 ，经营表现参差不齐，所以舆论始终有一些声音 。
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首先 ，我们想说 ，学不学得会，责任都应该是学习者的 。
这个世界最难的两件事 ，一是把A的思想装进B的脑子里 ；还有一件是把B的钱 ，装进A的口袋。
舆论有一种观念 ，说胖东来被捧为神 ，早晚要走下神坛 ，似乎所有的责任都是胖东来的，这也很奇怪 ，有人仰望灯塔 ，但不能到达彼岸 ，为什么要怪灯塔呢？
行业内掀起学习胖东来的热潮 ，一方面是胖东来本身的大爱和无私 ，这种帮扶 ，不应该被绑架 ，被苛求 ，而值得去保护；另一方面 ，大多数零售企业选择学习胖东来 ，都是自愿的 ，没有谁是被绑架的；第三 ，很多学习者积重难返 ，改变需要时间 ；所以，学不学得会 ，最后都是企业自己的问题 ，都应该是做自己。
而这，也是胖东来一直倡导的 ，要学习胖东来的理念和逻辑，而不是具象的胖东来 。
于东来说，“胖东来其实很简单 ，理解了就很容易学” ，能不能理解，就会有很多的层次。
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我们承认认知会有一个成长和变化的过程，但与人一样，企业与企业间，“灵性”是有差别的 。
其次，我们评判学的好与不好，有三个逻辑 ：
第一个是胖东来的高标准
如果以此为标杆 ，我们现在就可以明确地说 ，胖东来就学不会，因为这世界上只有一个于东来 ，所以也只会有一个胖东来 。
但从合理性的逻辑讲 ，我们不能用这样的尺度 。就像胖东来董事长于东来在一书中说的 ：一般的情况 ，体制改完了 ，过3到6个月 ，卖场有好的转变 ，工资也发了 ，员工相信了 ，员工的状态会慢慢改变 ，但不要期望员工的能力马上提升 ，要慢慢引导 ，要求越高越得不偿失 ；过6到12个月，商品 、环境、卖场会有明显的改变 ，顾客也更加认可；过1至3年 ，企业在当地老百姓中的信任度和口碑达到相对优秀；过3年 ，企业恢复健康发展 ，到时候切记不要骄傲 ，把品质做好。
真正的学习结果 ，应该以3年为期来评判 ，而今天 ，大部分零售企业才刚入学 。
第二是成长逻辑
也即相对于过去 ，相对于的竞业竞品 ，有没有更好 ，有没有进步。
而当下的经济形势，也更需要我们用“稳”的心态来认知 ，即单店能恢复到盈利的状态。
很多人说胖东来团队撤了之后步步高、永辉就会回落，他们自己改的店 ，一定不行 ，所以胖东来不行，不好，你就该保持高增长，就该所有店都一样，怎么可能呢？ ！
我们认为 ，最重要的是有进步和成长！
从我们了解的学习胖东来的企业现实来看 ，绝大多数企业都有双位数的增幅，即便是自主调改的企业 。
而原因很简单 ，激励了员工、优化了商品 ，建立了相对优势 ，进步是自然的；未来加上标准和机制体制 ，进步也一定会有 。
第三是概率逻辑
当前 ，零售业面临很多问题，也有很多方向 ，但不同的解法成功的概率不同 ，至少从眼前的表现看 ，企业选择学习胖东来 ，是选择了一种概率更大的解法 。
不同的逻辑 ，我们会看到不同的未来 。
03
熵增还是熵减
很多人会关心一个问题 ，胖东来帮扶团队撤走以后 、企业度过初学重视期以后、员工经过1月加薪兴奋期以后，未来会怎样 ？
我们只能说，不管何种起点，企业的熵增都是存在的，核心在于企业的体制机制的熵余量 ，绝对完美的企业是不存在的。
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过去 ，有一种认知是时间可以换空间 ，先做大 ，然后再做强 ；而今天的现实已经告诉所有人 ，时间和空间很难互转 ，一家企业因快速发展而服务不好，说等到一定时间我再来梳理服务 ，一旦被打上标签 ，用户不可能再给你时间重建心智 ，今天 ，大量跑路 、爆雷 、倒闭的品牌 ，无不是时空论的拥趸，是定要上市的执念也好 ，是与风投对赌的无奈也好 ，重新美好 ，都有惨重的代价。
大量传统零售企业积重难返 ，也是一样的逻辑 。一旦发展失速，过去的问题就会集中爆发。欲望大于能力，尤其表现在企业现金流管理上，不少知名零售企业 ，都困在这一杠杆上 。
而胖东来 ，一直选择的是冷静的、健康的 、有序的发展 ，一直选择做强而不是做大 ，用文化理念和体制实现熵减。
今天 ，越来越多的企业家开始认同胖东来的安全和健康理念 ，开始关掉差店 ，开始减少开店或不开店，开始专注内力 ，打造美好商业系统。
只是不发展 ，也有要平衡的问题 。
不管是个人 、家庭、还是企业 ，扩张 、延续、趋利避害是人的天性 ，在维持的状态下，人们依然会有欲望，所以，要么进入停滞 ，积累病态 ，要么就夯实内心 ，积累质量 。
显然，企业会有一种阈值和动能影响存在。
我们理解，胖东来选择的不是以开店获得发展 ，而是通过体制机制实现企业价值升级，对员工来说：
（1）安全保障圈 ：虽然不开店，但员工能感受到，我们的企业经营质量是优秀的 ，单店生意是好的，所以 ，心里有安全感 。
（2）舒适圈 ：员工在岗工作，能够感受到轻松 、尊重 、松弛和愉悦，压力水平是正向的 、适度的 ，文化氛围是良性的 。
（3）效率圈：由于撬动了员工意愿 ，在经营中的长期坚持 ，品牌积累了口碑 ，企业内部各种经济效率和效益指标，在行业中健康且领先 ，并保持稳定 。
然后，员工愿意干，安全 、舒适 、效率，一切呈现出一种正循环状态 。
相反的状态是，因为不发展，企业内部缺乏活力 ，优秀人才缺乏上升空间 ，内部容易过多强调压力文化 ，氛围紧张 ，内卷严重，员工出现“踢猫效应”，大部分员工的状态形成合成谬误 ，企业和效率越来越差……
学习胖东来的大多数企业，初期的分享用的都是存量利润或者财务资源，如果后续不能产生转化，不能循环向上 ，企业一定是痛苦的。
而学习体制机制，不是去消灭问题，而是要突破熵增到熵减的阈值。
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所以 ，理解胖东来好，更加重要的是理解于东来的本意：我们的进步不是数据的进步 ，而是幸福的成长；自由·爱 ，生命在于释放而非修行 ；团队尊重 、信任 、认可 、鼓励和帮助等等，
这些思想和文化得以知行合一 ，溶解在团队成员的骨髓中，组织有正能量 。
04
分配体制的三个方面
所以，精神传道是一方面 ，科学分配及分配后的机制，需要学习者真知 、真行，并要一个有灵性的创造 。
胖东来是90%的利润分给了员工 ，于东来也倡导，企业50%的利润分给股东 ，50%的利润分给团队。这点 ，对许多老板来说是最难的 。
对这些企业家来说 ，以当前的现实 ，最起码要权衡三个方面 ：
一是基础标准的问题
，提到了超市零售企业从健康、优秀到卓越三个层级的标准 。
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按照上述标准粗略预估，若人均增加1000元，企业销售如果不增长 ，人事费率预估要增长1-2个百分点 ；而达成优秀及卓越状态 ，销售增幅也必须在30%以上 。
像有些企业 ，好多年没有给员工加工资，如今选择调薪 ，员工感觉只是补偿而已 ，激励性可能相对不足 。
此外还有休假，配套还有个岗位人员配置的问题 ，对部分企业来说，人员收入要增加 、休息要增加 ，必然员工配置要增加 ，而企业老板们 ，往往会纠结这些支出和平衡 。
所以 ，企业要实现员工收入增加与业绩提升的正向循环 ，还有后续经营逻辑一并导入 ，学习 ，就是要学透 。否则 ，必然会带来很大的财务压力。
二是激励分配的问题
在企业的分配体制上 ，增量提成与比例分享是两个逻辑 ：
（1）业绩增量提成
这可以视为一种激励手段 ，是最安全和保险的方式，也是大部分企业爱用的手段，人力资源部设计这个方案时，一定会算的很精明 。
这种方式 ，在市场快速发展的情况下有效果，而今天的增量缺失 ，所以再采取这种措施 ，团队要么拿不到钱，要么走极端 ，再加上这种收入必然缺乏稳定性 ，所以有时也容易会让团队做短期决策 ，激励失效 。
（2）比例分享
这本质上是一种商业模式 ，企业在方案设计时 ，需要把各种成本考虑进去 ，从而确定科学合理的分配原则 ，甚至给予一定的扶持政策。像胖东来帮扶的有些企业 ，即使缺少利润分享空间 ，企业同样可以通过剔除折旧摊销及补贴的方式给予资源支持 ，一旦分享 ，员工就有广泛的参与感；同时，在保障基础收入的前提下，员工能够接受收入的动态性。
只是分享的比例和空间有待权衡 ，少了起不到激励作用 ，大了又涉及商业模式的问题 ，还是要科学合理的进行设计。
三是波动性问题
这与收入的比较优势有关 ，比较优势越大，员工对收入的波动容忍度就越高 。
许多公司会有这样的经历，刚开始拟定一项激励政策时，员工理解相对简单，所以全力冲刺，能够获得较多提成；但到后面 ，老板要继续索求增量 ，于是觉得给员工发多了，或措施漏洞多，便会制定各种限制措施 ，从而更大程度上打击员工的积极性 。
很多企业一年会多次调整考核激励政策 ，管理团队失信，到最后员工失望了 ，不冲了 。
在一书中 ，于东来说 ，把思想打开 ，懂得爱自己 、活自己 ，懂得做企业应该是因为喜欢和热爱 ，规划好分配比例 ，让下属和基层门店都知道利益分配，多赚多分、少赚少分 、赔钱关门 ，这样自己没有精神负担 ，保持轻松快乐的生活方式和生活状态 。
显然，思想理念 、企业文化 、商品经营等 ，都会一体化的影响分配机制 ，其中还有大量的内容需要创造 ，与供应商 、与社会的利益分享 ，同样要共享思维。
但所有困难，其实都是一个选择的问题。
05
美好是公理
今天 ，越来越多的企业开始学习胖东来 ，商业的美好 ，已经开始列队成型 。
对很多企业来说 ，胖东来今天的道法仍是外力 ，是真学习还是伪学习 ，仍有很大的层次差 。
有的企业说 ，学习胖东来，抄就行了 ，这种想法危险 ；可以先模仿不走样，但核心还是要悟出本质，这比抄更加重要 。有的企业说 ，收入分配我不学 ，这同样危险 ；我们需要评估，哪些是胖东来逻辑循环中的核心自洽要素 ，如果“是”而企业不学，未来就会留有裂口。
而有的企业 ，改了就想有效果 ，就急 ；也有的在策略、技术和方法上遇到瓶颈 。
从听说 、知道、理解 、悟道，好的学习是要精进的 ，真的学习，应该是当成一种信仰 。
对此 ，联商东来总裁班已经开始了种子企业的对齐计划，从思想 、安全、员工、商品 、门店及其他方面，确定了158项的对齐任务 ；此外 ，秉承“真心 、真学 、真知、真行”的宗旨 ，面向联商网会员企业打造的也正式启动 ，将进一步助力学习落地 。
从大的方向上讲，缩量时代 ，做好，比便宜 、比丰富都重要，在消费者心中建立一个“好企业”“好店”的公理，是企业保障员工优势收入的最大源泉 。
社会本身是现实的 ，在现实的基础上 ，增加更多的美好 ，才不枉这个时代给予的机会 。