山姆会员店业绩逆势飙涨，三大核心竞争壁垒揭示
出品/
撰文/史努比
前言
山姆会员店能够拥有如此惊人的增速和辉煌的业绩 ，背后离不开山姆长期主义理念下建立的三大核心竞争壁垒 。
一 、山姆支撑中国业绩增长
近日 ，沃尔玛公布了2025财年的第二财季财报 ，其中最引人注目的是沃尔玛中国第二财季净销售额46亿美元 ，约合人民币330亿元 ，同比增长高达17.7%，可比销售额增长13.8%，连续两年保持高增长势头 。
另外，沃尔玛中国电商业务净销售额同比增长23% ，增速与去年同期持平 ，并且在商品组合调整推动作用下，毛利率实现稳步提升。其中电商渗透率达到49% ，同比去年增加超过200个基点 。
沃尔玛中国业绩增长主要来自旗下山姆会员店的支撑 。以线上为例 ，2024年上半年 ，山姆中国线上销售的同比增幅达到29% ，占总销售比重的50%左右。山姆会员店和电商业务发展迅猛 ，山姆会员店的客流量实现正增长之外，会员收入实现了23%的同比增长 ，同时山姆会员人数创下历史新高。
就在上个月，沃尔玛国际总裁兼首席执行官麦克莱表示 ，沃尔玛对中国经济发展和中国市场充满信心 ，将持续扩大在华经营 ，积极发展全渠道零售业务 ，为中国消费者提供高质量的产品和服务。此前，沃尔玛CFO雷尼也曾表明对山姆超市在华发展的信心，“我们对山姆会员店的业务开展非常满意，业绩持续显著增长。就总收入而言 ，我们表现最好的一些门店都在中国。”
二 、为何山姆业绩能逆势飙涨？
山姆如今的业绩 ，在国内超市品牌大量接连闭店的情况下 ，山姆却能够逆势蓬勃发展 。回顾山姆的发展历程 ，我们发现之所以今天山姆能够拥有如此惊人的增速和辉煌的业绩，背后离不开山姆长期主义理念下建立的三大核心竞争壁垒。
（1）商品力才是核心竞争力
市场是不断变化的 ，而在山姆有些事永远不变 ，那就是“会员第一”的原则 。山姆会员店的成功 ，核心正是基于会员洞察 ，以会员需求为导向 ，为会员提供长期 、稳定 、一致的“价值感” 。“会员价值感”简单地说就是让会员买到意想不到的好产品，还能比在其他地方省更多 。
为什么消费者更喜欢去山姆购物呢 ？因为山姆有很多只有在山姆才能买到的好产品 ，不仅品质好 ，价格还相对实惠。如果说这些东西在外面的店随便都能买到，价格和品质也一样 ，那消费者凭啥要去山姆会员店买呢？那么 ，山姆到底做了什么而实现了品质和价格两者兼顾的呢？山姆之所以可以在品质和价格这两方面找到一个合适的平衡点，其中获胜的关键一条就是：爆品全生命周期分析 。
具体的操作是 ：山姆的采购员在确定什么产品上架之前要把过去多年已经积累下来的零售数据和未来的消费趋势结合起来做分析，从而判断出可能出现的爆款产品。这一动作的关键是在一款产品上架前花费大量的时间和力气去分析并判定这款产品要不要上，而不只是听供应商拍着胸脯说自己商品有多好就可以。在每年年初 ，山姆的采购都要做产品规划 ，这个规划本质上就是要搞清楚一个问题：未来一年 ，什么品类有机会热卖 ，消费者会很想要在山姆买到哪些东西 ？要回答好这个问题 ，山姆的采购会做一个关键动作 ，那就是：回看老数据，了解新趋势。
只有在经过这样一个完整的爆款生命周期的分析并通过后，这款商品才有机会进入到采购评审的过程中 。但商品能不能上架还有三个关键指标需要考量 ：
1 、差异化优势在哪里 ：这款商品要进来 ，先别说有多好，先讲清楚它跟目前市面上的产品到底有何不同，这才是最核心的问题 。
2 、是否具有极致性价比 ：也就是说这款商品除了必须要好 、要有差异化，价格还要便宜 ，并且最好是只在山姆卖，其它地方买不到 。只有这样的商品才能给消费者一个充足的理由到山姆来购买 。
3 、商品的销售力评估：具体来讲就是商品在上架前就要做一个预判，会有多少人会因为要买这款商品而愿意支付260元成为山姆的会员 。商品上架后，消费者购买的比率是多少 ？这些数据本质上都指向一个共同的目标 ：商品吸引力 。只有对山姆的会员来说商品是刚需的 、有充足吸引力的，山姆才愿意拿出寸土寸金的货架给商品试一下 ，否则直接淘汰 。
综上，我们总结一下，发现是不是最后所有的指向都是同一个方向 ：用户满意 。简单来讲就是 ：商品是否是用户需要的，买完之后用户是否满意 。只有同时满足这两方面的要求，一款商品才能得到在山姆上架的机会并开始它的试销之旅 。
（2）持续创新和差异化是核心密码
在会员店赛道 ，山姆之所以能长期保持领先 ，持续创新和差异化是其核心密码，这一过程要求企业具备敏锐的市场洞察力和准确判断消费需求的能力 。
首先 ，山姆会紧跟消费趋势 ，主动发掘和满足消费者的潜在 、新兴需求 。例如 ，山姆在肉类中主推牛肉，而非中国人主要食用的猪肉 ，除了基于其全球供应链的产品价格和物流成本优势 ，也是洞察到中国人消费的猪肉数量已经逐渐到顶 ，未来会摄入更多其他肉类。
其次 ，山姆会遵循两个创新逻辑：一是针对还没有清晰行业标准的产品 ，山姆会定义标准并生产 ；二是当外部供应链利润太高 ，为了给会员最佳性价比，山姆会选择开发 。数据显示 ，2023年山姆的自有品牌商品占比近30% ，营业额占比约40% ，山姆的很多爆品 ，都是在自有品牌中产生的。
（3）全渠道运营 ，成为“店仓云一体化”头号玩家
山姆之所以能成为行业领导者 ，另一个不得不提的原因是其全渠道运营 。由于对线上线下融合和即时零售的先手布局 ，伴随中国电商和互联网的快速发展，山姆拥有了强大的竞争优势 。
山姆会员店从2010年开始了电商业务 。那一年，山姆会员网上商店在深圳上线 。目标是服务距离实体店较远 、无法经常光顾实体店的会员。此后 ，山姆会员店的线上业务陆续在各地推出 。2018年 ，山姆在中国布局前置仓 ，首批两个前置仓分别位于深圳福田 、南山。山姆的前置仓通常选址在会员和潜在会员相对集中的地方 ，面积约200-300㎡，品类集中在生鲜、食品、纸尿裤等 ，可以为消费者提供1小时到家的配送服务 。
前置仓的探索 ，不仅为山姆带来了更多订单，还提高了山姆的消费体验和会员忠诚度。山姆前置仓业务推出后，会员月购物频次增长超过40%，节庆时会超过50% 。并且通过前置仓提供的极速达服务，很多不是会员的用户也开始购买山姆会员店的商品 ，且其中很大一部分会逐步成为山姆会员 。小时达和前置仓订单的快速增长，为山姆会员店在中国的扩张提供了基础 。可以看到，开店同时搭配前置仓，提供线上服务已成为山姆扩张标配 。另外 ，随着前置仓规模不断增加 ，山姆的边际成本不断降低 ，城市覆盖范围也在不断扩大 ，山姆前置仓也已经整体实现规模化盈利 。
因此 ，我们不能只看到山姆付费会员制的成功 ，还要清晰认识到其核心是在数字化策略下的“店仓云一体化”布局 ，把商品优势与中国互联网技术优势深度融合 ，形成一个完全基于山姆品牌的全渠道销售模式 ，做到一小时极速达，使得山姆实现蜂窝扩张战略 ，最终形成区域规模和品牌优势。这些都需要企业拥有超强的战略定力和坚定的战略执行力 ，并在复杂的零售竞争中持续得以实施和完成 。
三 、山姆未来的重心及竞争格局分析
1、山姆未来的重心在下沉市场：山姆会员店的版图正在不断扩大 。 过去4年时间，山姆新开门店数量超过此前24年的总和，从20余家增长至47家 ，进驻的城市从一 、二线拓展至三线乃至县域市场 。未来三年 ，山姆将走向更大的“下沉”市场，并且加速扩张。 官方信息显示 ，未来山姆计划每年新开6-7家新店 。按照单店年销售20亿元左右计算 ，每年销售增长超过100亿元 。在实体零售举步维艰的当下，这样的速度堪称一骑绝尘。可以说，在二十多年的积累后，山姆等到了属于自己“最好的时代” 。
2、山姆潜在的竞争对手 ：有很多业内人士认为，目前山姆在中国没有竞争对手。然而 ，实际上却要分情况来看 。如果从整体规模来看 ，三年内山姆在中国市场是没有对手的 ；三年后 ，根据联商高级顾问团成员云栖居士的预测 ，盒马将在整体规模上与山姆进行一争高下 。
除了盒马之外 ，在局部市场上 ，山姆将面临两大竞争对手蚕食市场份额 。第一个是山姆的老对手开市客 。虽然山姆相较于开市客进入市场的时间较早 ，在市场教育和品牌建立上可能有一定的先发优势 ，不过这也恰恰造就了开市客的后发优势，少走了很多弯路 ，降低了试错成本 ；而且两者在独特商品 、国际形象 、会员体系 、应对本地化挑战等方面其实差距并不大 。因此 ，随着开市客的扩展必将分食山姆原本可独享的“蛋糕” 。
第二个不得不提的是奥乐齐 。因为奥乐齐除了凭借其商品优势 ，还凭借其无可替代的便利性和地理优势，在“最后一公里”的近场生意中占据了不可忽视的地位 。它不仅满足了人们的日常需求 ，更提升了整个社区的生活质量和幸福感，为整个社会带来更多的温暖和便利 。随着奥乐齐不断加快门店布局速度和密度，双方在同一区域的竞争来看 ，大概率奥乐齐能打掉山姆前置仓一半的单量（具体分析详见）。
综上 ，山姆能够拥有如此惊人的增速和辉煌的业绩 ，背后离不开山姆长期主义理念下建立的三大核心竞争壁垒 。然前路漫漫 ，山姆当如履薄冰 ，对顾客、对市场、对竞争对手应坚持报以敬畏之心 。