全家社长专访 ：2024年推行低重心经营
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来源/贩卖革新2024年2月刊
编译/文心木意、松柏
近年来 ，各大都鲜明地展示出了其独特性。
从业界整体实现成长的时代开始 ，各连锁店都在采取与其他公司差异化的战略不断前进。其中，(Family Mart)以采用最新数字技术的零售媒体为代表 ，不断在进行革新 。并且在2023年11月举办了首次时尚秀 ，积极推进其商品开发 ，同时宣扬其独有的概念及哲学理念 。
全家社长(董事长)细见研介畅谈了关于便利店的新挑战，具体访谈内容如下：
问题一 ：您是如何评价2023年的全家的呢 ？
细见研介 ：疫情后 ，我们就和加盟店携手前行 ，一起投身于日常工作。店铺基本上也是24小时持续营业。即便有很多不愿外出的人，也必须想办法回应来店的顾客 。不仅要开发美味的商品 ，还要思考如何应对后疫情时代 ，为此 ，我们采取了很多数字策略 ，并在实际中进行了推广 。
数字标牌 、人工智能助手 、新型商店电脑等也已在约8000家店铺导入 。对于“物流2024年”问题 ，因为知道了其必要性 ，所以早早地导入了人工智能 ，努力通过缩短物流路径来降低成本 。
实际上 ，在“疫情前”“疫情中”以及2023年的“疫情后”的这三个时期 ，公司的经营理念一直不变，这使得员工的自信也得到了提升 。
迄今为止，在各种各样的状况下存在着多样的价值观 ，每个行业都存在着各种各样的问题 。在疫情中，人们的环境保护意识有所提高 ，企业如何为社会做贡献，这是对自己企业的提问，大家也都朝着这个方向在前进。这三年也增强了我们和加盟店之间的共鸣和共生性 。
问题二 ：所谓价格高 ，是与质量相比价格显得高 ，还是单纯的价格高？
细见研介 ：2024年对于便利店业界以及全家来说 ，将是怎样的一年呢？虽然弥漫着不透明感 ，但是随着人流的恢复和现实人们之间交流的增加 ，销售额也值得期待 。
2023年因后疫情各方面都动起来了 。明年应该会回到正常的意识形态 。2023年因时隔3年的烟花大会等而沸腾 。但是到了2024年 ，就会变成“去年也看过” 。
另外，也许仅仅是便利店行业 ，酷暑持续了这么久，饮料所以才会卖得好 。但是明年也不一定是同样的气候 。
另一方面 ，由于2023年度前半段形势严峻，2024年度全年来看的话，整体可能会取得与前期相同的业绩。提高工资 ；电 、煤气 、汽油的涨价和政府补助等 ，进入了难以预测的时代 ，因此，我们要降低重心，推行低重心经营。
问题三 ：实际工资下降的同时也出现了“便利店太贵”的意见 。便利店是以便利性为中心的业态 ，关于这一点 ，您是怎么认为的 ？
细见研介 ：这是食品行业存在的大问题，“吃”是生活的头等大事 ，是关键点 。我们也会根据情况不得不追随涨价基调。
不过便利店自存在开始 ，就是卖“方便”了。从这个意义上来说 ，与的作用是不同的 。我们将强化PB ，同时也要与NB名牌相结合 。
我们必须思考的是 ，人们所谓的“贵”到底是什么意思 ？是和质量比较 ，价格高了 ？还是不考虑质量 ，单纯地价格高呢？这方面 ，由于后疫情时代才半年左右，所以流动性、不确定性的部分比较多 。
食品行业价格涨得这么厉害也是几十年来第一次 。我想也许会有回落 。
价格问题直接关系到家庭生活 。工资上涨是一年一次 ，但物价上涨一年有好几次。从这个意义上来说 ，接下来的加薪将成为非常重要的局面 。如果消费者开始认为涨价会对家庭经济造成巨大打击，对零售业来说并不是好事 。
问题四：成为伊藤忠商事的全资子公司已经过了3年。这段时间有怎样的进展 ，2024年将朝着怎样的方向发展？
细见研介：大约三年前，我从伊藤忠商事来到全家 ，那时 ，大概有十个人被调到伊藤忠商事的第八公司 ，负责应对疫情并持续进行经营改革 。
全家从便利店1号店至今已经过了50年，不免存在制度疲劳现象。与其他的连锁店相比 ，因为我有企业并购的经验，所以我将会加速推进各方面的改革，包括如何提高组织的治理能力等。另外，便利店是非常大的经济体 ，在采购方面，必须保证一定的规模和质量。从这个意义上来说，非常感谢伊藤忠商事的支持 。
问题五 ：为什么要把目光投向呢 ？
细见研介：听说在访日外国人看来 ，他们惊讶于日本的便利店为什么能把这么好的商品卖得这么便宜 。而且有近6万家店铺，所以去日本任何地方都可以看到便利店 。到处都有舒适的卖场和优质的商品。与海外的购物环境相比 ，我认为日本的便利店是属于高水准的店铺。
从这个角度考虑，便利店是不是也可以宣传时尚呢 ？身处后疫情时代，我们或许可以在便利店找到与以往不同的价值 。其中一个例子就是店内陈列服装 。如果把焦点放在盒饭便当上 ，这是便利店的风格 ，但这次是向顾客展示便利店的将来的样子，所以举行了时尚秀。
在会场设置的圆形店铺上面安装了数字标牌(广告宣传)，象征着全家的未来 。现在全家有数字标牌 ，顾客携带手机来店 。每天来店顾客约1500万人 ，全家支付APP的下载次数超过1800万 。因此 ，只要有宣传广告内容和自家媒体，就可以与其他公司的媒体合作，进行各种各样的策划，将信息展示在圆形店铺上。
时尚业界因疫情受到了毁灭性的打击。在这样的困境中，我认为便利店本身可以成为改变时尚的一个切入点。事实上 ，很多时尚界的人都来参加时装秀。在后疫情时代的今天，如何让时装大放异彩呢 ？通过这次活动 ，新的销售方式 、新的传播方式吸引了大家的关注。
做那样规模的活动需要一年半的时间进行准备 。我们邀请了约100名模特 ，其中还包括35名全家加盟店的模特。音乐家也是能代表日本的成员 。还请来了世界级的发型师 。每一场时装秀都一样 ，总会有人进进出出 ，状况有时会出乱。虽然看上去只需要临时花一晚上的时间准备圆形店铺和舞台 ，但为了实现这个目标，我们要做长时间的精心准备。大家团结一致努力推进该活动 ，这也正是在后疫情时代才会有这样的机会 ，也才会有这样的构想 。此次时尚秀活动的举办凝聚了各方人员的智慧。
服装只是一个例子 ，理念和哲学很重要 。模特来自多个国家 ，男女老少都有 。也就是说 ，通过这样的活动，我们让顾客知道 ，大家来的就是一家便利店 ，在这里大家可以一起享受人生 ，分享人生 ，我们就是怀着这样的想法来实施的 。
今后 ，无论是SDGs(可持续发展目标)的观点，还是社会性的观点 ，这些价值、思想都必须在商品的暗流(潜伏的主流，暗中的形势，表象后面的形势)中存在 。虽然要将这些信息传达顾客开始是很困难的 ，但是我们今后也还将与各种媒体合作，今后也会继续推进 。
问题六 ：“FAMIMARU”上架两周年 ，且连续22个月的销售额同比增长。今后将谋求怎样的发展 ？
细见研介 ：以公司创立40周年为契机，FAMIMARU在前年实现了自有品牌单一化 。考虑到加盟店的经营 ，重要的是开发利润稍微高一些的商品 。另一方面 ，我们也开始了新媒体战略 。将有自信的商品刊登在自己公司的媒体上 ，以便扩大销售 。
FAMIMARU的销售比例提高到了36%以上 ，比当初的预想速度快得多，得到了顾客的支持。通过制作 、配送、销售相结合的方式 ，分工合作 ，实现了合理的价格和良好的品质 。
在通货膨胀日益严重的情况下，自有品牌(PB)的价格与知名品牌(NB)采取的战略密切相关 。虽然在市场营销上也有难的部分 ，但是现在FAMIMARU获得了顾客很高的评价 。对于制造的哲学 ，在“FAMIMARU”和“convenience wear”中都存在 ，希望大家都能感受到这一点 。
作为新的尝试 ，2023年11月我们在东京新地标建筑“麻布台Hills”里开设了“FAMIMA麻布台HIRUZU店” 。
这家店以“再生”为主题 ，是一家以便利店×SDGs为轴心的全新便利店 。还设置了顾客可以“任意购买喜欢的东西”的可以称量的区域 ，以及提供可用自己的回收水瓶装水和碳酸水的水吧等。
这是新的尝试，称量的点心类销售得很好。该设施内开设了敏感度高的店铺 。因为这是全世界的人都会访问的地方，能否成功呢，所以我们将其作为新的挑战 ，不断努力 。
另一方面，纵观整个便利店行业 ，由于疫情 ，店铺数量出现了停滞 。
疫情发生的3年间，城市的面貌发生了变化。另外，我认为有必要冷静地回顾这3年间到底发生了什么。不只是便利店，我认为所有行业都是如此 。
有一点可以肯定，那就是体力充沛的企业更有优势 。现在政府给予补助 ，扶持小型微利企业 ，但是真正的竞争从现在开始 。这样一来，从竞争优势来看 ，不仅是便利店，在大型企业中能够快速行动的企业一定会胜出 。
问题七 ：在《2022-2024中期经营计划》中提出的“推进为店铺运营做出贡献的脚踏实地的数字化”的进展情况如何呢 ？
细见研介 ：“人形人工智能助手”即将进驻5000家店铺。在物流方面，导入了一套基于人工智能的配送模拟系统，将配送路线减少了10%左右 。“数字标牌”(Family Mart Vision)计划到2023年度末在1万家店铺导入，观看人数将超过1000万人 。
与厂家实施了将APP应用程序“famipay支付”与数字标牌联动的企划，取得了预想之外的成果 。
关于“饮料自动陈列机器人”，我们正在与厂家研究陈列速度和精度 。现在已经在120家店铺导入了，从整体来看虽然是很小的发展规模 ，但今后值得期待。
关于“TOUCH TO GO ×Family Mart无人结算店铺” ，我认为先行者的优势非常明显 。受之前疫情的影响，企业内和学校内现有的供餐设备无法启动的地方很多，都希望我们的店铺能够进驻 。地方自治团体等也有很多委托 ，希望能进入市政府 ，我认为这也是对地方的一种贡献 。
当初 ，设想的是“无人结算店铺”只在路面店使用，但不仅如此 ，在医院 、火车站 、商业设施内的员工休息室、高中 、大学等特定商圈也发挥着作用 。
在特定商圈内开设了省空间、低成本的无人结算店铺 。另一家是便利型无人结算店 ，于2022年11月 ，在伊丹市新开业的市政府大楼1楼开设了第一家全国市政设施的“全家伊丹市役所/S店”。店铺面积约35坪(以无人结算店铺来说) ，备有1700个SKU 。能够在短时间内方便地购物 ，提高了来伊丹市政府办事的顾客的便利性 ，并且实现了省人化、省力化，降低了运营成本 ，解决了人力不足的问题 。如果能以这样的形式为地区做贡献的话 ，我想拓展的空间会很大 。
在致力于利用最新数字技术提高便利性的同时 ，也在积极探索利用店铺用地带来的新便利。2010年开始设置电动汽车快速充电器，2023年12月设置数量约600台 ，在流通·零售业界首屈一指 。从2023年6月起 ，开始面向特斯拉车辆安装“特斯拉超充桩”。
这样的努力是着眼于未来的尝试。考虑到今后电动汽车的销量增加 ，扩大安装将成为顾客来店的动机。特斯拉在电动汽车市场拥有较高的份额，通过与其合作 ，完善基础设施 ，以便获取各种情报信息 。
另外 ，2022年4月与电动滑板车租售公司的LUUP签订了资本业务合作合同 ，在东京都 、神奈川县、京都府 、大阪府 、兵库县、广岛县约100个店铺(2023年12月至今)设置了电动滑板车放置点 。另外，从2023年10月到12月 ，在一都三县的约650家店铺陆续设置了无需收银台就能完成货物发送和收货的自主运营的智能FAMI柜 。
关于电动滑板车的设置 。在解决交通问题和促进观光方面也备受期待，在京都获得了很高的评价。关于FAMI柜 ，需要完善系统并与快递公司合作，对信号状况等基础设施的调查也已经结束，预计今后将扩大到1000家店铺。
这样的推进项目会受到选址的影响。当然我们的定位是：播下可能性的种子。
问题八 ：数字标牌的设置如前所述正在推进 。您是如何看待包括这些在内的零售媒体的效果的 ？
细见研介 ：Family Mart Vision的广告投放量不断增加，特别是外资企业的委托也在增加 。对于难以捉摸的Z世代来说 ，它正在成为一种有吸引力的媒体。
我也研究了的媒体战略 ，而全家的媒体战略特征是 ：和顾客的物理距离很近 。与沃尔玛这种大型店铺不同 ，全家的店铺 ，媒体就在眼前 ，商品就在眼前 ，顾客很容易就能拿到，创造了非常密集的空间。而且 ，店里有20万名员工 ，每天都在看宣传的内容 。
只要看一眼数字标牌的广告 ，就会联想到是不是要订货 。虽然不知道今后还会出现怎样的发展形态 ，但可以确定的是，这种数字标牌的传播力正在增强。
前面已经说过，疫情的3年里，全世界都面临着同样的问题 。在日本全国 ，如何应对同样的课题被问及。比起做地区的MD(市场营销)，应该要做的优先事项很多。后疫情时代 ，在地区如何应对，那就是要抱有问题意识 。
因此 ，从2023年春天开始 ，我们将日本全国划分为5个地区 ，并将地区代表安排为社长(董事长)直辖的社长助理 。他们会在最短的时间内收集信息，并将其下发到现场，以直接下达指示的形式解决地区问题 。2024年将加强地区代表的功能 ，并加强快速下达指示 。无论是商品开发 ，还是促销活动 ，全家都有属于自己公司的媒体 ，因此，如何与地区媒体合作，是我们独有的武器 。
2023年11月 ，与名古屋的电视台合作推出了5种商品 ，在东海地区的全家发售 ，通过节目与Family Mart Vision的联动 ，提供了前所未有的店铺体验 。以地区为单位的媒体和我们的商品进行混合 ，今后将产生各种合作的可能 。
问题九 ：请告诉我海外的情况 。由于疫情 ，各国的全家店都吃了不少苦头。
细见研介：中国大陆 、中国台湾 、其他东南亚国家和地区都受到了疫情封城的影响 。它们和日本一样采用了严厉的措施。不过 ，从国家平均年龄低的地方开始，疫情影响较早一点得到了改善 。马来西亚、印度尼西亚 、越南等年轻人比例较高的地区，饮食文化的恢复程度也非常高 。
马来西亚 、印度尼西亚等国家的开店速度非常快。全家在中国台湾有4000家店铺 ，在迎来创立35周年之际，正在进入到下一个成长阶段 。
入境旅游方面，根据日本政府观光局的统计 ，2023年10月的访日外国游客人数(推算值)为251.65万人 ，与2019年相比增加了0.8%，在疫情之后首次超过了2019年的实际数量。
预计入境人数还会继续增长 。对于便利店来说，虽然不能达到5% 、10%这样的大数字 ，但确实是有好处的，所以期待着入境游客的增加。
前些天 ，我和从国外来日本的朋友在酒店吃早餐，回房间时偶然在电梯里遇到了一群美国客人，跟他们简单聊了一会，他们说不去酒店吃早餐 ，而是去附近的便利店买早餐吃 。住在高级酒店的美国人很期待在便利店买到的三明治和便当 。日本的便利店很有人气 。“入境反弹”将会成为一股东风助力销售增大 。